A People Company

1. 내 기본적인 마음가짐에 도움을 주는 글.
'차가운 머리와 뜨거운 가슴'에서 뜨거운 가슴이란, 열정과 야망보다는, 어쩌면 타인을 진심으로 공감할 수 있는 따스함과 옳은 것을 진심으로 믿고 실행할 수 있는 정의로움에 기반하는 것이 아닐까?



2. 다음 글은 얼핏 보면 대비되는 상황의 중간만을 칭송하는 단순한 글 같으나, 곰곰히 생각해보면, 각 상황들이 동시에 흑백논리로서 일어나는 것이 아니라, 파생되는 또 다른 많은 상황들과 연계되는 각기 다른 상황에 대해 지혜를 주는 글이라는 생각이 든다.


아무튼 곱씹을 수록 맛이 진하게 우러나오고, 살면서 기댈 수 있는 이런 글들이 좋다. 그러고보니 하나는 불경이고, 하나는 성경이네.. :)

기업의 목표가 돈을 버는 데 있다고 가정하면, 돈을 버는 쪽으로 연결되는 모든 행위는 생산적인 것이고, 그 반대의 경우는 비생산적인 것이 된다.

생산현장의 가치와 유니코사 수뇌부(경영진)의 가치 사이에 명확한 관계를 설정해낸다는 것은 여전히 어려운 일일 것이다.

앞으로 공장의 회생에 필요한 것이라면 무엇이든지 의심을 해야 한다. 공장에서 매순간 발생하고 있는 문제 상황에 대해 그 어떤 것도 당연한 것으로 받아들여서는 안 된다.

"제조공장의 목표는 돈을 버는 데 있습니다. 그리고 우리가 하고 있는 그 밖의 모든 일들은 목표를 달성하기 위한 수단에 불과합니다."

"돈을 번다는 목표를 완벽하게 표현하는 지표들이지. 이것들은 자네 공장의 효율적인 운영 규칙을 개발하는 데에도 커다란 도움을 줄 걸세. 그것을 정의하면 이 세 가지로 요약할 수 있네. 현금창출률, 재고, 운영비용!"
  "현금창출률. 이것은 시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비율이라네. 회계파트에서는 공헌이익이라고 부르지."
  "다음 지표는 재고라네. 재고는 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는 데 투자한 총액을 말하지."
  "운영비용일세. 운영비용이란 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 총비용이라고 정의할 수 있지."
    "하지만 직접 노동의 결과로 제품에 부가된 가치는 재고의 일부로 귀속시켜야 하는게 아닌가요?"
    "그럴 수도 있지만, 꼭 그렇게 할 필요는 없네."
    "아주 간단한 이론이네. 부가가치란 때때로 혼란을 가중시키는 역할을 하지. 따라서 부가가치를 배제하면, 제품 생산과 판매 과정 중 발생하는 이익이 투자인지 비용인지를 둘러싸고 벌어지는 논란을 없앨 수 있네."

첫째, 제품 판매량이 늘었는가? -> 현금 창출률이 증가했는가?
둘째, 직원을 해고시켰는가? -> 운영비용이 줄었는가?
셋째, 그리고 마지막으로 재고가 줄었는가?

모든 기업의 목표치가 현금창출률을 증대시키는 데 있다는 점은 분명했다. 또한 모든 기업은 나머지 두 개의 지표, 즉 운영비용과 재고를 줄이는 데에도 역점을 두고 있다.

"세 가지 지표에 대한 정의 속에 매번 돈이란 단어가 포함되어 있다는 것이 흥미롭지 않습니까? '현금창출률은 시스템 내부로 들어오는 돈이고, 재고는 시스템 내부에 잠겨있는 돈이며, 운영비용은 현금창출률이 발생하도록 지불해야 하는 돈이다.' 그러니까 하나는 공장 수입에 관련된 것이고, 또 하나는 내부에 쌓여있는 돈, 나머지 하나는 나가야 할 돈에 관한 지표인 셈이죠."

"우리가 완전히 소모한 돈은 모두 운영비용에 속하고, 우리가 팔 수 있는 돈은 모두 재고라고 생각하면 이해가 빠를 거요."

그 지식이 어느 곳에 쓰였는지에 따라 분류된다는 결론이었다. 가령 재고를 현금창출률로 전환시키는데 도움이 되는 지식이라면 그것은 운영비용에 속한다. 또 이와 반대로 특허나 라이선스 양도처럼 로열티를 받을 수 있는 판매 가능한 지식이라면, 재고에 속하게 된다.

"균형 잡힌 공장을 만들어 가려고 노력할수록 그만큼 파산에 가까워진다는 것이 그 절대적인 이유라네."
"목표를 위해 생산능력을 조정하는 일은 지나친 강박관렴이야. 직원들을 해고했을 때 매출액이 증가했나?"
"물론 아니었습니다."
"그럼 재고가 감소했나?"
"아뇨. 인원을 감축한다고 해서 재고가 감소할 리가 있습니까? 직원들을 해고해서 얻은 이익은 비용절감뿐이었습니다."
"그렇지. 운영비용 개선 효과 하나만을 건지게 되는 거지."
"그것만으로 충분하지 않나요?"
"알렉스, 목표의 정의를 다시 한 번 훑어보게. 운영비용 하나만을 줄이는 게 목표였나? 세 가지 지표 중 어느 하나라도 모자라면 목표로서의 가치를 상실하게 되네. 진정한 목표의 의미는 운영비용과 재고를 줄이면서 동시에 현금창출률을 증가시키는 것이 아니었나?"
"네. 그 점에는 동의합니다. 하지만 재고와 현금창출률이 동일 수준을 유지하는 동안 비용을 절감했다면 개선되었다고 할 수 있잖습니까?
"자네 말도 일리가 있네. 그러나 거기에는 두 가지 단서가 붙어야 하네. 재고가 증가되지 않았거나 현금창출률이 감소하지 않은 경우가 되겠지."
"난 그런 얘기를 한 적이 없네. 시장 수요와 균형을 맞추기 위해 생산능력을 조정한다고 해도 현금창출률이나 재고에는 아무런 영향을 주지 못한다는 '가정'을 한 것은 바로 자네야. 사실상 그와 같은 가정은 서구 기업 세계에서는 실제로 보편적인 것이기는 하지만, 완전히 잘못된 거라네."
"수학저으로 접근하면 이해가 빠르겠군. 생산능력이 시장수요에 정확히 조정된 경우, 그러니까 그 이상도 그 이하도 아닌 정확하게 조정된 경우를 말하는 걸세. 이때 현금창출률은 점점 감소되는 반면 재고는 천장부지로 치솟게 되지. 상황이 여기에 이르게 되면, 재고량이 증가해 운영비용에 속하는 재고의 물류비용도 상승하게 되지. 따라서 애초에 의도했던 한 가지 지표인 운영비용조차 의도한 대로 절감되지 않는거네."

"공장을 성공적으로 운영하는데 필요한 중요한 요인들은 대부분 사전에 정확하게 결정될 수 없는 것들이라네."

문제는 변동의 평균치가 아니라, 바로 변동의 '축적'이었다.
각자에게 할당된 거리는 우리가 대열의 어느 위치에 있는가에도 지대한 영향을 받고 있었다.
결국 대열의 맨 끝에 위치한 내(주: 포장 라인)가 전체 길이를 줄이고자 한다면 대원 전원이 누적한 변동치만큼의 거리를 보충해야 하는 것이다.

"선행 작업의 최고 편차가 그 이후 연속 작업의 출발점이 되는 거지."

"즉 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야된다는 결론을 얻었습니다. 기계 몇 대는 다른 것보다 더 많은 생산 능력을 가지고 있지만, 작업 공정의 맨 마지막 단계에 있는 기계가 처음에 있는 기계보다 생산능력이 훨씬 높아야 이것이 가능해진다고 생각하는데, 제 생각이 맞습니까?"

"하지만 스테이시, 당신이 이미 깨닫고 있는 것처럼 생산능력과 수요의 균형을 맞춰서는 안 됩니다. 대신 시장의 수요와 공장에서 생산되는 제품의 '흐름' 간에 균형을 맞추어야 해요."

"그보다 최적의 조건은 생산이 수요보다 약간 작아야 합니다."
"만일 생산흐름과 시장수요가 동등하게 유지된다면 시장수요가 감소할 경우, 결국 손해를 보는 쪽은 생산자가 됩니다. 다시 말해, 흐름을 제어하는 쪽은 생산자가 되더야 한다는 겁니다."
"병목지점이 반드시 나쁘다고는 할 수 없소. 때로는 좋은 경우도 있소. 병목지점은 단지 하나의 현실일 뿐이오. 내가 제안하고 싶은 것은 병목지점을 발견했으면 그것들을 이용해서 생산의 흐름을 통제해야 한다는 겁니다."
"병목지점이 두 개나 있다고 해서 돈을 벌 수 없다는 뜻이 아니네. 사실은 정반대라고 할 수 있지. 대부분의 제조공장에는 병목자원이 없네. 그들은 어마어마한 초과 생산능력을 갖고 있지. 하지만 그들에게는 병목자원이 있어야 하네. 글들이 생산하고 있는 모든 부품에 대해 병목자원이 있어야 한다는 뜻일세."

"저 부품더미들을 돈으로 환산하면 얼마쯤 되오?"
"난 지금 재료원가의 액면가에 대해 말하고 있는 게 아닙니다. 이 부품더미를 가공하면 몇 개의 상품을 소비자에게 판매할 수 있는가를 묻는 겁니다. 다시 말해 현금창출률 말이오!"

"병목자원에서 낭비한 시간은 현금창출률의 감소와 이어진다는 점이 중요하네."
"그럼, 병목자원 전 단계에서 품질검사를 실시하라는 말씀입니까?"

"한 공장의 완제품 생산능력은 병목자원의 생산능력과 일치한다는 사실을 깨달아야 합니다."
"즉, 시스템의 운영비용을 병목자원의 생산 활동 시간으로 나누면, 그 액수가 바로 병목자원의 실제 운영비용이 될 겁니다."

"엄밀히 말해, 자원을 '작동(Activation)'시키는 것과 자원을 '가동(Utilization)'하는 것은 별개라는 겁니다."
자원을 '가동하는 것'은 시스템의 목표 달성을 위해 자원을 활용하는 것을 의미한다고 했고, 자원을 '작동시키는 것'은 기계의 작동 스위치를 누르는 것과 같은 단순한 개념으로, 즉 그 작업으로부터 창출되는 이익과는 상관없이 현장에서 벌어지는 일상적인 의미라고 설명했다. 요나교수는 특히 비병목자원을 최대로 작동시키는 것은 아주 어리석은 행위라는 점을 강조했다.

병목자원은 공장 내 모든 원자재 공급시기를 결정한다고 결론지을 수 있다는 설명이었다.

"비병목자원에서는 작업준비 교체시간이 늘어나도 전체 공정에는 별다른 영향을 미치지 않소. 어차피 쉬는 시간에 준비 교체과정을 거치는 것뿐이잖소."

"획기적인 아이디어를 내는 것만으로는 충분치 않습니다. 더 큰 장애물은 그 아이디어로 인해 빚어질 수 있는 나쁜 결과들을 실제로 해결할 수 있다는 것을 검증해내는 일입니다."

첫째, 이들 문항에는 극단적인 표현이 많이 있다. 이것은 가장 생산적인 직원과 그렇지 않은 직원을 구분하기 위한 것이다 (주: 인사 평가 결과와 연계해서 분석할 경우, 많은 시사점을 얻을 수 있음). 질문에서 극단적인 표현을 빼면 변별력을 잃고 만다. 즉, 모든 사람들이 "매우 그렇다"라고 대답하는 질문은 이미 변별력을 상실한 것이다.

둘째, 급여 및 각종 혜택들, 고위 경영진, 조직 구조 등에 대한 질문이 전혀 없다는 점 때문에 의아해할 사람도 있을 것이다. 이런 요소들이 중요하지 않아서가 아니라, 우수한 직원이나 열등한 직원 그리고 평범한 직원 등 누구에게나 똑같이 중요하기 때문이다. 그런 이슈는 야구장 입장권과 같다. 다시 말해 게임에 참여시킬 수는 있어도 승리하게 할 수는 없다.

"하얀 입방체로 만들어진 전시공간은 중성적이고 초월적인 신화적 장소가 아니다." 라고 하면서 "이런 구조는 다른 일반 상품들에 대한 예술품의 배타성을 강화시켜 예술품을 색다르게 보이게 하고 가격을 비싸게 하는 이데올로기적 장치"
by Brian O'Doherty

싼 가격이라면 어떤 수고라도 감수할 준비가 돼 있는 고객과, 그런 수고를 할 바에야 좀 덜 싸게 사더라도 편하게 쇼핑하겠다는 고객을 나눠서 마지막 잠재고객 한 사람까지 끌어내는 가격차별화의 위력입니다.

"Creation이란 이전에 존재하지 않았던 어떤 것을 고안하고 개발하고 혹은 드러내는 것 - 새로운 관계, 새로운 아이디어, 새롭고 독특한 개념을 개발하는 것을 의미한다. Creative하다는 것은 '차별적'이거나 또는 '독특하다'는 것을 말한다." ... 문제는 창조가 아니고 재창조입니다.

소비자들이 워낙 속속들이 잘 알고 있을 뿐더러, 이 나라 소비자들은 제품의 쓰임새에 주목하기보다 그 제품을 통해 삶의 방식을 바꾸고 싶어하는 젊은 세대가 주축이기 때문입니다.

기존의 Stock 경제가 Flow 경제로 방향을 틀고 있다는 이야기입니다. 사람들은 Flow를 소비하기 시작했습니다. Flow를 사는데 돈을 쓰기 시작했습니다. 제품의 기능이나 서비스의 질 그 자체보다는 제품과 서비스가 담고 있는 시대정신과 스토리와 라이프스타일을 소비하고자 합니다. 문화를 사고 문화적인 것이 배어 있는 것을 사고 싶어합니다. 그래서 비즈니스 세계에서도 문화가 미래입니다.

그런데 기업이 학교가 아닌 이상, 직원들의 창의력 향상에 그렇게 열을 올릴 일은 아닌 것 같습니다. 창의력이라는 것, 문화적 감성이라는 것은 개인들이 알아서 키울 일이지 회사가 만들어줄 건 아니지 않습니까? 회사는 창의력 있는 인재를 잘 골라 채용하면 되고, 야박한 애기일지 모르지만 창의력 떨어지는 사람은 내보내면 됩니다. 문화적 마인드는 기업의 몫이 아니라 직장인 각자의 몫 아닐까요? (주: 다시 말해, 기업은 창의적인 사람들이 즐겁게 활발하게 활동할 수 있는 Software/Hardware 판을 깔아주면 된다)

'유레카! 그것은 오랜 기간 피나는 노력의 산물이다(Eureka! It really takes years of hard work).'
성공하는 기업가는 뮤즈(학술, 시, 음악 등을 관장하는 그리스 여신)가 그들에게 다가와 키스하며 명철한 아이디어를 줄 때까지 기다리지 않는다. 대신 그들은 일을 하러 간다.

"행복한 직원이 결국 장기적으로 가장 생산적인 직원이라고 믿는다."
문화 이미지는 '있어 보이는 것'들로만 채워지는 것이 아니라 '모두를 배려하는 마음'까지 더해져야 한다는 것을 알 수 있습니다.

지식의 저주(The curse of knowledge)라는 말이 있습니다. 한마디로, 지식의 저주는 특정 분야의 전문가가 되고 나면 '그 분야에 대해 모르는 상태'를 상상하기 어렵다는 것입니다.

게리 하멜 교수는 'The future of management'에서 '직원들을, 누릴 수 있는 자유에 분명한 한계를 지어주어야 할 열세 살짜리로 취급하지 마라"고 경고합니다. "가장 좋은 조직은 기업을 혁신할 수 있는 권한이 최고위층이 아니라, 소비자들과의 경계에 한발 더 가까이 있는 일반 직원들에게 있는 조직"이라고 합니다.

CEO의 역할은 직원들이 흡수하는 그 이질적인 문화를 한쪽으로 잘 통합해내는  것입니다.
그래서 이제는 CEO도 '경영전문가'가 아니라 오히려 '경영편집자'인 시대입니다.

"씨름을 하면서 가장 괴로운 때가 동계훈련인데, 그 효과는 3월 시즌에 즉각 나타나지 않는다. 8~9월은 되어야 비로소 효과가 나타난다."

대표적인 문화기업 이미지를 가진 몇몇 기업을 보면서, 시작도 끝도 결국은 사람이라는 생각을 했습니다. 문화적으로 일할 수 있는 환경에서 문화적인 마인드를 가진 직원들이 만들어내는 아이디어와 제품과 서비스가 결국 회사를 문화적인 기업으로 만들어간다는 얘기지요.
기업은 직원들에게 교육이나 연수 차원이 아니라 문화적인 자극과 경험을 쌓을 수 있는 기회를 끊임없이 제공해주어야 합니다.

문화 타령 대신 직원들이 '행복한 눈물'을 흘릴 수 있도록 하는 기업이 진정한 문화기업입니다.

'샌드위치 세대' 이야기를 많이 하는데, 우리나라에서 샌드위치세대가 도대체 몇 살부터 몇 살까지라고 생각하십니까? 남녀노소를 불문하고 전부 다인 것 같습니다. 한국 사람들은 나이 불문하고 죄다 스스로를 샌드위치세대라고 생각합니다.

한 나라의 성장은 노동과 자본과 생산성, 이 세가지에 달려 있습니다.
성장력을 높이고 좋은 일자리를 만들기 위한 마지막 보루는 생산성이라고 했습니다. 생산성은 노동과 자본을 어떤 방식으로 조합하느냐의 문제입니다.

문화적 마인드의 본질은 "당신, 해봤어?" "얼마나 해봤어?" 식의 질문과는 상관이 없습니다. 그것은 오히려 안 해보고도 받아들일 수 있는 '유연성'에 있습니다. 다른 문화, 새로운 것, 비주류에 대한 포용력과 호기심 말입니다. 비즈니스맨과 CEO들이 문화적 마인들을 가져야 한다는 것은 '이질적인 것', '자신이 경험하거나 생각하지 못한 것'에 대해 포용력과 유연성을 가져야 한다는 뜻입니다.

머릿속의 아이디어를 종이 위에 구체화시켜놓아야 한다. 창의적인 생각은 완성된 상태로 튀어나오는 것이 아니다. 모든 창조에는 아이디어를 발전시키고 정리하는 과정이 필요하다. 아이디어를 흘러나오게 한 뒤 종이 위에 일단 고정시켜놓고 발전시켜나가야 한다.

"단순한 메시지가 사람을 움직인다. 의사를 결정해야 하는 사람들에게 너무 많은 선택지를 주면, 복지부당하면서 어떤 행도도 안 하거나, 아니면 그냥 원래 하기로 한 대로 움직인다.": 마케팅 전문가들이 기저귀를 가지고 이런 실험을 한 적이 있습니다. A상표는 흡수력이 좋고, 착용시 형태변형이 잘된다고 소개했습니다. 반면 B상표는 흡수력이 좋다는 하나의 정보만 제공했습니다. 실험 결과, 소비자들은 하나의 정보만 확실한 B상표를 더 선호하더랍니다. 소비자들은 A 상표에 대해 10점+8점=18점으로 받아들이는 게 아니라, 18/2=9점으로 받아들인 거지요.

어떤 아이디어가 너무 복잡해서 간단히 표현할 수 없다고 사람들이 말할 때, 그것은 대개 그들이 그 내용을 완전히 이해하지 못하기 때문이다.

위대한 과학자가 되기 위해 필요한 것을 말해보자면, 가장 복잡한 것처럼 보이는 무엇을 간파해서 한 순간에 그 저변에 깔려있는 단순성을 파악해내는 능력이다.

"헤드라인을 쓰고 나면 당신은 1달러 중에서 80센트를 쓴 것과 같다. 만약 헤드라인에서 무언가를 팔지 못하면, 당신은 클라이언트(광고주)의 돈을 80퍼센트나 낭비한 셈이다." - 데이비드 오길비

"완성이란 아무것도 덧붙일 것이 없을 때가 아니라, 아무것도 더 떼어낼 것이 없을 때 오는 것이다." - 생 떽쥐베리

많은 경우, 가장 차분하고 논리적인 글이 가장 감동적입니다.

감동이 있는 요리를 만들려면, 맛과 함께 멋도 알아야 함을 일찌감치 깨닫고 교과서에 없는 공부를 평생 하고 있는 B가 바로 진정한 'Delicious sandwich'입니다.

Smart working을 위해서 효과적인 회의는 너무나 중요하다.

관련해서 중요한 메세지들을 정리해본다.

"회의가 진행되는 9시간 동안, 아무 일도 일어나지 않는다면 그것이 바로 최악의 상황입니다. 처음 질문은 '이 회의가 끝났을 때, 어떤 성과가 나타나기를 기대하고 있는가?' 입니다."

"종이에 메모한 다음 말하면, 타인의 의견이 들어가지 않는 장점이 있습니다. 따라서 의견은 종이에 메모하고 난 후 발표해 주십시오."
이를 토대로, 아래와 같은 순서로 실험한다.
"우선 해보고 나서 (종이에 메모한다), 그 장점에 관해 질문하고 (의문이 생겨서 대답을 찾으려고 한다), 통찰력 있는 아이디어를 얻는다 (종이에 메모하는 동안 다른 사람의 생각에 신경 쓰지 않는다)."

"그러나 자신이 쓴 내용을 전부 읽는 것이 아니라, 발표 시 한 가지씩만 읽었기 때문에 모든 내용을 발표하기까지는 서너 차례를 기다려야 했다."

"시간에 맞춰서 회의가 진행될 수 있는 상태, 즉 지도자에게 모든 이목이 집중되어 다음 단계로 넘어갈 수 있는 상태를 만드는 것은 참가자의 몫이라고 한다. 지도자의 역할은 1) 참가자의 요구 사항 수용, 2) 그것을 가능하게 만드는 분위기 조성, 3) 확인을 위해 질문하는 것 정도다."

"그러나 '어떻게 하면...' 이라는 질문으로 자신의 생각을 바꾼 결과, 난생 처음 그것에 대한 대답을 생각하게 되었다."
"조금 전에 한 것 처럼 '어떻게 하면 회사가 재미있어질까?'를 '이런 일이 일어나면 좋겠다'라는 문장으로 바꾸면 됩니다. 처음에 시작하기 어렵다면 '일본'이나 '세계'라는 말을 넣으면 훨씬 쉬울 겁니다."

"말하지 못한 문제, 말할 수 없는 문제, 말하면 안될 것 같은 문제는 무엇일까요?"
내 마음 속을 들여다보니 '현행 제품은 팔리지 않는 것이 아니라, 제품 자체가 골칫덩어리다'라는 속사정이 드러났다.' 그러나 이것도 '어떻게 하면 굉장한 제품을 만들 수 있을까?'라는 말로 바꿀 수 있었다.

'문제의 본질은 무엇인가?'라고 질문하면 좀처럼 대답이 나오지 않지만, 이 방법을 이용해서 말을 조금만 바꾸면 대답이 쉽게 나오기 때문에 더욱 신기했다.

목표를 향해서 전진하기 때문에 아침에 일어나는 일이 즐겁거나, 목표를 달성하기까지 갖가지 어려움이 기다리고 있기 때문에 우울하다거나 하는 등의 낭만적인 조직 (일에 Ownership을 가지게 되는)을 가능하게 만드는 것이 바로 '목표를 세우면 현실에서 일어나지 않았을 일의 실현가능성이 최대화'되는 목표라고 생각한다.

"그럼 당신의 제안은 무엇입니까?" 라고 물었다. 즉, 잘 안될 것 같은 이유를 지적할 때는 그 대안을 제시하라는 말이었다. 가만히 내버려두면 회의 시간 95%는 '의견 교환'에 할애하는 경우가 많다는 점이다.
이것을 '명확화하기 위한 질문', '대안의 제시', '요구' 등 세 가지 사항으로 좁히면 회의는 몰라볼 정도로 큰 진전을 보인다.

일의 진척도 항목이 XX%라는 형태가 아니라 "이대로 가면 계획대로 끝날 수 있을까? 그렇지 않다면 며칠 정도 늦어질까? 또는 빨리 끝날까?"라는 질문 형태로 되어 있다는 점이다 (주: XX%는 사실 진척 상황에 대한 주관적 느낌 외에는 아무 것도 전달하지 못한다.).
계획을 세운 시점에서는 당연히 계획한 대로 완료해야만 하는 목적이 있기 때문에 거기에는 '0', 즉 계획한 대로 끝난다고 기입한다.

"메세지 속에는 반드시 Love 아니면 Fuck you가 숨어 있습니다."

단, "왜"로 시작하는 질문은 피해야 한다. 만약 그 질문을 하면 상대로부터 '왜 할 수 없는지'에 대해 듣게 될 것이다.

회의실 입구에 '이 회의 참석자에게 전할 말이 있는 분은 내용을 여기에 붙여 두십시오. 휴식 시간에 확인할 것입니다.'라는 간단한 메모가 훌륭한 방화벽이 되어 줄 것이다.

나의 요청에 상대가 정열이 담긴 'Yes'의 대답을 하도록 만들까? 그 열쇠는 요청하는 쪽이 쥐고 있다.
임팩트: 상대방에게 이 일을 하면 어떤 장점이 있는지 명확하게 설명한다.
작업이 아닌, 훌륭한 성과를 요구한다: 작업을 하라고 지시할 때 기뻐하는 사람은 드물다. 그러나 훌륭한 성과를 요구하면 열정을 갖는 사람이 이외로 많다.

그러나 환경이 급격하게 변해 과거의 정보가 아무 도움이 되지 못하면, 조직은 '모호함 가운데서 전진하는 능력'을 요구한다. 일부 경영자는 '모호함 가운데서 전진하는 능력'을 능력으로 생각하지 않고, '해서는 안되는 일'이라고 생각하고 있다. 그러나 내가 확실하게 말할 수 있는 사실은, 이 능력이 강한 조직은 새로운 환경에서도 성과를 올리는 경향이 많다는 것이다.
조직으로서 '모호함 가운데서 전진하는 능력'을 한 단계 끌어올리기 위해서는, 회의 중 전원이 합의하지 못했을 때, 어떤 방식으로 의사결정을 할 것인지 순서를 명확하게 합의해 두어야 한다.

단, '왜'로 시작하는 질문은 피해야 한다. 만약 그 질문을 하면 상대로부터 '왜 할 수 없는지'에 대해 듣게 될 것이다.

회사가 뛰어난 사람들을 모아놓고 빡세게 굴리다보니,

새로 들어갈 프로젝트가 Human Resource Development에 대한 내용이어서, 예전에 사두었던 책을 읽기 시작했다.

책장을 열면서 문득 든 생각이,

정말 많은 회사들이 인재를 중요시하며, 특히 회사를 먹여 살릴 수 있는, 기업가 정신이 있는 인재를 뽑기를 희망하는데, 왜 정작 회사에 들어간 기업가 정신이 투철한 직원들은 기업가 정신보다는 관리 중심의 사고를 요구받는 것에 좌절감을 느끼게 되는 것일까.. 였다.

근본 원인은 직원 측에 있을까, 아니면 회사 측에 있을까?..  물론 모든 세상일이 그렇듯이 흑백으로 나뉘기 보다는 중간 어디 즈음이 답이겠지만..

읽으면서 생각을 정리해봐야겠다.

To be continued..

Design이라는 잡지를 보다가, 하라 켄야에 대한 기사를 접하게 되었는데 (무인양품의 디자인 고문이라는 소개에 관심있게 정독하게 되었음)
'디자인이란 청소와 비슷한 점이 있는 것 같다'는 그의 말에 꽂혀서 관련된 서적을 읽어봐야고 생각하던 차,
몇일 전부터 책상 위에 놓여있던 (아마도 아버지께서 얻어오신 듯한) '디자인의 디자인'이라는 책이, 바로 그 하라 켄야가 쓴 책이라는 것을 알고 바로 읽기 시작했다.

확실히, Answer first를 한 후, 복잡한 요소들이 엉켜있는 현실을 구성 요소들별로 쪼개서, 구조화를 한 후, 각 챕터들을 그 구성 요소별로 적어놓는 대부분의 서양 경영 서적보다는.. (그래서, 서론만 읽으면, 대략 내용을 다 눈치챌 수 있게 되는..) 

많은 경험들을 통해 자신이 깨달은 통찰과 철학을 담담한 문체로 적어놓은 동양식의 사회과학 서적이 나에게는 더 재미있고, 와닿는 것 같다. 

뭐랄까, 양약은 병의 여러 증상들과 1 대 1로 매칭이 되어서 먹을 때, 왜 먹어야 하는지 쉽게 알 수 있지만, 그 이상도 그 이하도 아닌 반면..

왜 몸을 낫게 하는지에 대해서는 의사도 추상적인 말로밖에 설명을 못하지만, 먹고 나면 왠지 몸이 좋아지는 한약과의 차이랄까?.. (당연히 비유일 뿐이다..I am not a big fan of 한약)


아무튼, 책이 마음에 들어서, 읽어가면서 마음에 드는 문구들을 하나씩 적어나갈 생각이다.

'무엇인가를 안다는 것은, 그것에 대해 정의하거나 상세히 적을 수 있다는 뜻이 아니다.'

'그 수없이 많은 보고 느끼는 방법을 일상의 물건이나 커뮤니케이션에 의식적으로 반영해 가는 것이 바로 디자인이다.'

'생활의 질을 제품을 통해서 인식하고자 하는 지성이 모더니즘을 진화시키고 성장시키는 본질적인 에너지라고 한다면..'

'현재의 디자인은 테크놀로지가 가져다주는 '신기한 과일'을 사회에 프레젠테이션 하는 역할을 맡아 여기에 왜곡을 가하고 있다.'

To be continued...

시간이 지난 후, 가끔씩 블로그나 기타 게시판 등에서 내가 썼던 글들을 보면, 그때 느꼈던 감정들과 깨달음들을 다시 떠올리게 되어서 참 좋다.

뭐랄까, 책 사이에 끼워두었던 비상금(그 존재를 잊어버린지 오래된)을 우연히 다시 발견했을 때, 느낄 수 있는 '나에게서 받은 선물' 같아 좋기도 하지만..

하지만, 무엇보다도 잊고 있던 나 자신의 한 조각을 찾은 듯한 설레임을 느낄 수 있어 참 좋은 것 같다.

얼마나 나에게 인생이 주어져 있는지는 모르겠지만, 주어진 인생을 보다 풍요롭게, 또 값지게 살아야 할 의무가 있다고 믿기에 다시 한번 시작해보려고 한다.